あの件，どうなっている？ 私はこう思う，を繰り返せ
人を動かすには「ああしろ」「こうしろ」と細かく指示をしたらダメです。みなで情報を共有したら、その後で「あの件、どうなっている？」と確認する。その際、「私はこう思う」と意見を明確に主張することも必要です。それだけで、人はけっこう動きます。
昇進させたいスタッフの上司のところに行って、四方山話をしますね。きりのいいところで「彼はどうですか？」と聞く。聞かれた相手はたいてい「ああ、とても優秀ですよ」とか答えますね。だから、こちらとしては、「そうですか、優秀ですか。でも、彼は長い間、係長ですね。そんなに評価が高いのであれば、そろそろ課長になってもいい頃かもしれませんね」というような話だけをして、帰る。そう、いったんは。で、1、2ヵ月したら、また行くんです。「ところで、彼、どんな状況ですか？」と。結論はすぐに出なくてもいいんです。そういうことを何度か繰り返していると、相手はだんだんと真剣に考えざるを得なくなる。大事なのは、その案件を相手に常に意識させることです。そのために、定期的に会う。この時、たいていは相手からも頼まれごとをされます。それにも、誠心誠意、応える。要するに、交渉というのは持ちつ持たれつ、なのです。
まがぬまみえ氏のコラムより．
国際交渉のゴールは「合意」「妥協」ではない
国際交渉というと、「合意」や「妥協」がゴールだと思ってしまうのは日本人の悪いクセです。相手と同化したいという気持ちが強過ぎて、相手と意見が食い違うと精神的に不安定になり、国益よりも精神的な安定感を得ることが目的になって妥協をしてしまう。これが、そもそもの間違いです。
まがぬまみえ氏のコラムより．
推測で語るな，せめて根拠をもて
外資系企業では「No Guess（ノーゲス）」という言葉を使って、「推測でものを語らずに事実だけを見つめろ」と戒められることがあります。私は、相手の発言に推測が含まれている場合には、「その情報に根拠はありますか」と速やかに尋ねることにしています。
吉澤準特氏のコラムより．
今本当に答えを出すべき問題（イシュー）を見極める
圧倒的に生産性が高い人は、下記の４ステップで仕事を進める。
①イシューを見極める
いきなり問題を解き始めようとしないで、今本当に答えを出すべき問題（イシュー）を見極めるところから始める。
②仮説を立てる
イシューを解けるところまで小さく砕き、それに基づいてストーリーの流れを整理する。
ストーリーを検証するために必要なアウトプットのイメージを描き、分析を設計する。
③検証する
ストーリーの骨格を踏まえつつ、段取りよく検証する。
④結果をまとめる
論拠と構造を磨きつつ、報告書や論文をまとめる。
kiyo氏のコラムより．
解決すべき課題に絞って，無駄なことに時間を使わない
圧倒的に生産性の高い人はひとつのことをやるスピードが10倍、20倍と速いわけではない。彼らは、無駄なことに時間を使わない。解決すべき課題（イシュー）に絞ってブレることなく取り組んでいる。
kiyo氏のコラムより．
無和をさらけ出すリーダーが信頼される
間違いや無知を認めるべき2つめの理由は、信頼の問題である。マネジャーとして人を動かす能力の基盤となるのは、正しい行いをする上司であると見なされることだ。あなたが知ったかぶりな態度を取ったり、他人の専門知識を評価し活用することを怠ったりすれば、人々はあなた自身やその判断を信用しなくなる。上司に期待されているのは、ビジネスの原理を理解し、適切な判断を下すのに十分なだけの知識を持っていることである。誰よりも詳しい専門家である必要はないのだ。
リンダ・A・ヒル,ケント・ラインバック氏のコラムより．
それ以上のリスクを背負う覚悟を見せるという覚悟
トラブルやミスがあっても部下に押し付けることをせず、部下がピンチのときには自分が矢面に立ってリスクを一緒に背負う。こうした姿勢こそが、組織やチームをまとめ、動かしていくリーダーとしての資質につながっていきます。実際に心理学的な見地でも、「部下の心を動かすリーダーは、大きな夢と具体的な計画を語り、仕事に目的を与え、時には進んで危険を冒す人」と考えられています。
DaiGo氏のコラムより．
